der Geist

9. 공시생의 증가는 곧 사회적 낭비로 연결되었다. 현대경제연구원은 공시생 양산에 따른 경제적 손실이 연간 17조 원이 넘는다고 분석했다. 분석에 따르면 공시생 때문에 사라진 생산 효과는 15조 4,441억 원, 줄어든 소비 효과는 1조 6,989억 원이다.

12. ‘Stay Hungry. Stay Foolish’라는 연설 맺음말이다. 그의 많은 추종자들이 자신의 신조로 삼고 있다고 말하는 이 문장은, 사실 스티브 잡스 본인이 만든 말이 아니라 그가 어렸을 때 읽은 스튜어트 브랜드의 <지구 백과 The Whole Earth Catalog>에 적혀 있던 문장이다.

31. 폴란드의 사회학자 지그문트 바우만과의 대담에서 리카르도 마체오는 소아 혐오(Paedophobia)라는 표현을 썼다. 여기에서 젊은이에 대한 공포는 그들을 혐오하거나 두려워한다는 뜻이라기보다, 개인의 생존도 버거운 마당에 사회가 그들을 배려할 수 없다는 것이다. 같은 곳에서 바우만은 젊은이에 대한 공포를 ‘절은이들을 또 다른 사회적 부담으로 여기는 시각’으로 풀어냔다.

32. 장기적인 경영 실적보다 단기적 성과를 원하는 일명 성마른 자본(Impatient Capital) … 이러한 조급함은 학교로 전달됐다. 예를 들어 반도체학과처럼 몇몇 대학에 설치된 주문형 학과의 경우, 기업은 자신들이 원하는 상품을 학교에 구체적으로 주문하고 힉교는 그에 부응하여 맞춤형 인재를 생산한다. 조급해진 학교는 학생에게 더 이상 준비와 실험과 미래의 모색 따위를 허락하지 않는다. 성마른 자본과 기업은 노동 현장에 투입될 수 있는 즉시 전력을 원한다.

39~40. 2016년 기준 20대 1인당 평균 가계 부채는 약 2,400만 원이었다. 갈수록 낮아지는 취업률도 대학 진학을 주저하게 만드는 원인이다. 대학 졸업과 동시에 어마어마한 빚을 안고, 나와도 취업이 안 될 바에는 다른 길을 택하겠다는 것이다. 그리고 그 길 중 하나는 바로 이들이 장래 희망으로 꼽은 공무원 준비다. 어차피 최종 목표가 9급 공무원이라면 헛되이 대학에서 시간과 돈을 낭비할 이유가 없는 것이다. 이렇게 일찌감치 공무원 시험을 준비하는 고교생은 부쩍 늘어났다. 인터넷에서는 ‘공무원 시험을 준비하는 고등학생 및 재수생’을 이르는 ‘공딩족’이란 신조어도 생겨날 정도이다. 이러한 공딩족 증가에 기폭제 역할을 한 것은 2013년 9급 공무원 시험 개정이었다. 필수과목이었던 행정법총론과 행정학개론이 선택과목으로 바뀌었고, 고등학교 교과목인 사회, 과학, 수학 등이 선택과목에 추가됐다. 학교 수업과 중복되는 과목이 늘어나면서 고교생들의 9급 공무원 시험 준비가 더욱 용이해진 것이다.

58. 쥬링허우90后는 1990년대 출생자들로 제2기 소황제 세대로 불리기도 한다. 중국의 제6차 인구센서스에 따르면, 쥬링허우의 인구는 약 1억 7,400만 명으로 바링허우(약 2억 2,800만 명)의 76퍼센트 정도다. 이는 중국 내 두 번째 규모의 인구군이며, 2014년 ComScore가 발표한 ‘중국 쥬링허우 인터넷행위보고서’에 따르면 중국의 생산가능 인구(15~60세) 내에서 쥬링허우가 차지하는 비중은 29.5퍼센트로 세계 평균보다 약 2.8퍼센트가 놓은 수준이다. 이는 쥬링허우 또한 거대한 소비력을 지닌 소비층이라는 것을 의미한다.

85. 아일랜드 출신 경영컨설턴트 찰스 핸디는 그의 저서 <코끼리와 벼룩 The Elephant and the Flea>에서 “신기술의 변화는 35세가 되기 전까지는 우리를 흥분시키는 데 반해 35세 이상에겐 당화하고 난처하게 만든다”라고 했다.

91. 초단편소설의 대표 작가로 일본에서 쇼트-쇼트short-short를 유행시키고 발전시킨 호시 신이치를 들 수 있다. 쇼트-쇼트란 원고지 10매 안팎의 아주 짧은 소설을 일컫는 말이다. 기존 단편소설의 분량이 200자 원고지 50~100매 정도였던 것을 감안하면 매우 짧은 분량이다. 쇼트-쇼트의 특징은 주로 짧은 한 가지 사건을 통해 의미 있는 이야기를 한다는 데에 있다. 그래서 인물의 성격이나 고뇌보다는 하나의 짧은 사건이 던져주는 상징에 더 많은 무게를 두는 경향이 있다.

121. “한 대기업에서 역량 면접이란 이름으로 되어 있는 구조화 면접을 봤는데, 역량을 기반으로 한 상황 대응에 대한 질문이 계속되다 보니, 다른 기업에서 본 압박 면접보다 실제 압박을 더 받았습니다. 하지만 이러한 압박은 기분이 나쁘지 않더라고요. 사실을 기반으로 말하는 데 어려울 뿐이죠. 하지만 압박면접을 한 다른 기업은 지나치게 개인적인 내용으로 꼬투리를 잡는 질문이 많아서 해당 기업에 대한 인식이 나빠졌습니다.”

122. 이제 기업들은 구직자들에게 성적표를 투명하게 공개하기 시작했다. 롯데가 가장 대표적이다. 면접 불합격자들을 대상으로 전형별 평가 결과 피드백 프로그램을 진행하고 있다. 역량 면접, PT 면접, 토론 면접, 임원 면접 등 지원자의 면접 전형별 점수 수준을 도식화해 피드백 이메일을 보내는 것이다. 지원자가 자신의 강점과 약점을 분석할 수 있도록 도와주는 것이다.

164~165. 한국-호주 비즈니스 컨설팅사 창립자인 마이클 코켄이 2014년 5월 <허핑턴포스트>에 올린 “우선 칼퇴라는 말부터 버립시다”라는 제목의 글을 참조해보자. 그는 이전에 다니던 직장에서 6시 30분에 퇴근 보고를 하면, 항상 팀장이 “벌써? 칼퇴하는 거야?” 혹은 “어디 가니?”라며 되물었다고 이야기한다. 사실 회사와 개인이 맺는 계약서에는 출근과 퇴근 시간이 명백하게 표기되어 있다. 하지만 한국적인 사고방식으로는 비록 오전 9시부터 오후 6시까지 근무시간으로 명시되어 있다고 하더라도, 6시 30분에 퇴근하는 것조차 ‘칼퇴’라고 인식한다. … 많은 대기업들은 이러한 야근 문화를 없애려고 일명 ‘칼퇴 프로그램’을 진행하고 있다. 보통 이러한 칼퇴 프로그램들은 한 달에 한 번 일찍 퇴근을 하여, 그 시간을 가족과 함께 보내라는 취지로 운영되고 있다. 하지만 대부분의 ‘일찍’은 근로계약서에 명시된 바로 그 시간이다. 이런 식의 패밀리데이 운영은 임직원에게 근로계약서에 명시된 퇴근 시간에 퇴근하는 것이 특별한 일이라거나, 어차피 계약서는 형식적인 것이라는 인식을 심어줄 수 있다.

174. LG경제연구원 강승훈 책임연구원은 2014년 7월 <헛손질 많은 우리 기업들 문제는 부지러한 비효율이다>라는 분석 보고서를 발표했다. 그에 따르면 성과 창출보다 자신을 드러내기 위한 보여주기는 부지런한 비효율의 대표주자다.

176~177. 조직학의 대가 아미타이 에치오니가 지적했듯 사람들은 불확실성에 대한 두려움 때문에 의사결정을 방어적으로 회피하거나 필요 이상의 정보를 수집하며 시간을 끄는 경향이 있다. 그리고 이런 상황에서 의도적인 비효율이 발생할 수 있다. 책임 회피를 위해 꼭 필요한 의사결정을 미루는 경우가 종종 발생하는 것이다. 그러니 대안을 검토하는 하급자는 보고서를 만들고 희의를 거듭하며 불확실성이 사라지길 기다린다. 필요 이상의 복잡한 결재 단계에서 시간을 끌기도 한다. 이는 의사결정을 내려야 하는 상급자도 마찬가지다. 결단이 필요한 순간 보고서의 사소한 오류나 정보 부족을 탓하며 재작업을 지시해 시간을 끈다. ‘돌다리도 두드려보고 건너라’는 격언이 ‘의사결정을 하지 않는 것보다 더 나쁜 의사결정은 없다’라는 격언을 압도하는 것이다. … 20세기 초 프랑스의 농업공학자 막스 링겔만의 실험 이후 널리 알려진 ‘사회적 태만’은 협업에 참여하는 사람이 늘어날수록 개인별 노력의 최대량이 줄어드는 경향을 말한다. 책임을 분산하고픈 욕구는 누구에게나 있다. 그래서 조직은 구성원의 임무를 명확히 분배하려 노력한다. 하지만 권한과 책임의 선이 희미해지면 책임을 분산하려는 욕구가 조직에 비효율을 일으킬 수 있다. 불필요한 이메일의 남발이나 안건과 관련이 없는 사람까지 참석시키는 회의가 대표적이다.

181. ‘주 52시간 근무 시대’가 개막했다. 2018년 2월 개정된 근로기준법에 따라 2018년 7월 1일부터 300인 이상 사업장을 시작으로 주 52시간 근무제가 적용된 것이다. 이제는 하루 8시간씩 5일, 여기에 연장근로 12시간을 더한 52시간이 1주에 일할 수 있는 최대 근로시간이 된다. 기존 68시간에서 16시간이 줄어든 것이다.

184~185. 윤정구 이화여대 교수는 2018년 6월 본인의 페이스북에 “쓰나미가 HRD를 덮치다. HRD업의 사형선고”라는 글을 썼다. 그는 주 40시간 혹은 주 52시간 근무가 제도화된다면 가장 타격을 받을 수 있는 업계가 인적자원개발 업계이며, 회사는 교육 시간도 당연히 근로시간에 포함해야 할 것이라고 말했다. 그리고 물리적으로 시간을 내야 한느 기존의 교육은 자연히 축소될 것이라고 말했다. 그의 주장과 같이 52시간 근무제도가 전통 HRD를 붕괴시킬지는 모르지만, HRD의 근본적인 변화를 이끌 것만은 분명하다. 그리고 이제 회사는 퇴근 후의 직장인들의 시간을 구매해야 할지도 모른다. … 개인의 커리어 개발을 통하여 회사의 생산성에 도움이 될 수 있는 아카데미 등록 혹은 외국어 능력 등 경력개발을 위한 프로그램 등록을 지원하는 방식이 늘어날 것이다. 기존보다 근무시간이 줄어든 만큼 여가 시간 활용을 회사가 원하는 방향으로 유도할 것이라는 이야기다.

220~221. “회사에서도 재미가 있었으면 좋겠어요. 이런 이야기를 회식 시간에 팀원들에게 이야기한 적이 있는데, 그때 한 대리님이 ‘즐거움은 돈을 내고 찾아. 회사는 엄연히 돈을 받고 있을 하러 오는 곳이야. 그런 곳에서 즐거움을 찾는 게 말이 되니?’라고 답하더군요. 회사에서 일을 안 하고 놀고 싶다는 뜻이 아니에요. 단지 어차피 할 일이면, 즐겁게 하고 싶다는 말이죠. ‘열심히 하는 사람도 즐기는 사람을 이길 수 없다’는 말은 잘도 하면서 왜 회사를 즐겁게 만들려는 생각은 안 하는 거죠?”

226. 연세대 교육학과 장원섭 교수는 <다시 장인이다>에서 일의 의미를 상실한 시대의 해법은 ‘장인匠人’이라고 강조한다. … 일주일에 이틀뿐인 주말만을 바라보고 5일을 지옥 속에서 견디고 살 것인지, 아니면 자기 계발과 자기 실현을 근무시간에서 구현할 것인지는 개인의 문제인 동시에 90년대생들을 다루는 조직의 문제이기도 하다. 흥미 있고, 의미 있고, 균형 잡힌 일을 부여하면 인력을 유지할 수 있기 때문이다.

227~228. 기존 세대의 인재들이 최소 3년 이상의 경력을 쌓은 다음에 기회를 찾았던 것에 반해, 90년대생들은 경력의 유무와 관계없이 해당 조직에 남아야 할 이유를 찾지 못하면 언제든 조직을 떠날 수 있다는 것을 경험을 통해 체득하게 되었다. 이제 관리자들은 90년대생들의 이직을 강제로 막거나 통제할 수 없다는 것을 느낀다. 역설적으로 그들의 이직을 막는 방법은 ‘그들의 성장을 좁는 방법밖에 없는 것’이다. 하지만 전 세계 1980년에서 1995년 사이에 태어난 밀레니얼 직장인을 대상으로 ‘성장목표를 달성하기 위한 과정에 만족하고 있는지’를 묻는 설문에서 스페인, 멕시코, 프랑스, 브라질, 네덜란드, 미국 등 주요 국가는 70퍼센트 이상이 자신의 성장 목표를 달성하기 위한 과정에 만족감을 가지고 있다고 대답한 반면, 한국의 경우 29퍼센트의 응답자만이 만족하고 있다고 대답했다. 이는 일본과 함께 전 세계 최저 수치다. 제너럴일레트릭의 잭 웰치가 ‘종신고용Lifetime Employment’ 대신 ‘종신취업능력 Lifetime Employability’을 보장한다고 말했듯, 90년대생들에게 필요한 것은 정년 보장처럼 신뢰할 수 없는 말이 아니라 경력 개발을 위한 교육과 훈련이다.

246~247. 고객만족도가 곧바로 고객충성도로 이어지지 않는 것으로 보고되었다. 75,000명을 대상으로 진행한 매튜 딕슨, 캐런 프리먼, 니컬러스 토먼의 2010년 연구 결과에 따르면, 고객만족과 브랜드 로열티는 상관관계가 적은 것으로 나타났다. 해당 연구에 따르면 고객의 넘어서기 위한 각종 서비스는 충성도 제고에 기여하지 못할 뿐만 아니라 과할 경우 오히려 고객의 기대수준을 높여 충성도를 약화할 수 있다. … 연구자들은 2010년 <하버드비즈니스리뷰>에 기고한 글 “고객을 기쁘게 하기 위한 노력을 그만두라 Stop Trying to Delight Your Customers”에서 고객충성도 제고를 위한 새로운 측정 지표로 ‘고객노력지수 Customer Effort Scores, CES’를 제안했다. CES는 ‘당신이 처한 문제 해결을 위해 얼마나 많은 노력을 들였느냐?’라는 질문의 답을 5점 척도로 측정해서 관리한다. ‘거의 노력이 들지 않았다’면 1점을, ‘매우 많은 노력이 필요했다’면 5점을 체크한다. 점수가 낮으면 낮을수록 고객이 브랜드와 관련하여 불필요하게 소모하는 노력이 적은 것이다. 이는 고객충성도 제고에 이바지하게 된다. 연구 결과에 따르면 노력을 적게 들인 사람들의 94퍼센트가 재구매 의향을 드러냈다고 하니, 고객충성도에 대한 예측력이 꽤 높은 지표라 할 수 있겠다.

252~254. 120다산콜센터는 설립 이전 실무진의 많은 반대에도 불구하고, 수만 건의 데이터베이스를 구축해 고객들이 단 한 통의 전화로 모든 문제를 해결할 수 있도록 유도해 오늘의 성공에 이르렀다. … 2006년 11월 서울시 조사에 따르면 시민이 민원상담을 하기 위해 해당 공무원과 통화하기까지 걸린 시간은 70.7분으로 조사됐다. 또 바쁜 업무시간에 수시로 걸려 오는 민원전화를 받느라 공무원들 역시 불만이 많았다. 전화 때문에 업무에 집중하지 못하겠다는 볼멘 소리가 나왔다. 당시 시민들이 체감하는 민원전화만족도는 41점이었다. 서울시는 이러한 민원서비스 개선을 위해 120다산콜센터를 출범시켰다. … 120다산콜센터의 성공 요인으로 방대한 표준 데이터베이스 구축과 함께 상담원 개개인의 역량이 꼽힌다. 서울시는 고객의 문의 사항을 신속히 검색해 정확히 답변하는 능력을 배양하기 위해 전문상담원 육성에 힘쓰고 있다. 120다산콜센터 상담원들은 전부 정규직이다. 신규 상담원은 시정/구정 업무, 고객만족교육, 자치구 현장학습, 응대 실급 등 연간 240시간의 교육을 받는다. 기존 상담원 역시 상담 업무, 보수 교육, Q&A 개인별 코칭, 보안 교육 등 연간 144시간의 교육을 받아야 한다. 실제로 민원 부서를 방문해 현장에서 공무원들이 민원을 어떻게 처리하는지도 직접 살펴본다.

_ 임홍택, <90년생이 온다>, 웨일북, 2018.